• Cristian Godoy Carter

ASESORÍA RETAIL; Potenciar el Crecimiento

Actualizado: 18 ene


En uno o dos días de trabajo, con un Facilitador-Consultor, más el Comité Ejecutivo, o un Directorio bien involucrado en el Negocio, se puede dar inicio a un Plan de Trabajo de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA CRECER en el Retail.

Básicamente se debe considerar una Tabla que abarque los siguientes puntos:


  • Resultados y evolución de la Estrategia vigente hoy; un resumen y descripción de la misma, las principales cifras y resultados del año, su evolución y un análisis FODA actual. Trabaja con el equipo con Post-it de colores, y pega y despega, hasta que todos estén seguros del trabajo realizado. Haz un levantamiento fotográfico, para informe final.

  • Análisis Estratégico de la posición competitiva; ver la posición competitiva actual en el Mercado Objetivo, analizando y comparando a los principales competidores. Haz una lista corta de máximo 5 competidores. Luego usarás 3 matrices para ubicar a tu empresa y tu competencia; Mapa de Posicionamiento, Matriz de Ansoft y Matriz de Gartner. Tendrás que ubicar a cada player en un cuadrante, y ubica a tu empresa en esos mapas. También piensen en la estrategia de desarrollo que tendrán esos players, ubicando el cuadrante de destino que tendrán y describan lo que uds. ven que están haciendo para llegar allá. Una vez hecho eso para los competidores, piensen a qué lugar se quieren dirigir uds. como Estrategia de Desarrollo, y qué deberán hacer para lograrlo. Usen Post-it amarillos para sus competidores, y de un color distinto para uds. Dibujen las flechas del origen al destino.


  • Análisis Estratégico del Modelo de Negocios; análisis detallado del Modelo de Negocio según Business Model Canvas, e identificación de oportunidades estratégicas. Aquí deberán trabajar en todos y cada uno de los puntos del Modelos CANVAS. Al principio usando Post-it amarillos, para posteriormente con Post-it de otro color describir las amenazas, así como las oportunidades que presenta el Modelo de Negocio. Revisar todos los ítems;

  1. Segmentos de Clientes; ¿para quién estamos creando valor?, ¿qué distingue a nuestros principales clientes?, ¿cómo y para qué usan nuestros productos y servicios?, ¿cuáles son los principales "drivers" de la decisión de compra de nuestros clientes?, ¿cuáles son los criterios de segmentación más apropiados?.

  2. Propuesta de Valor; ¿qué valor entregamos al cliente?, ¿qué problema del cliente ayudamos a resolver?, ¿qué necesidades del cliente ayudamos a satisfacer?, ¿qué "paquetes" de producto/servicio entregamos a cada segmento de clientes?.

  3. Canales de distribución y comunicación; ¿por qué canales quieren los clientes que lleguemos a ellos?, ¿qué canales funcionan mejor para qué segmentos?, ¿cuáles canales son más eficientes en costo?, ¿cuál es la experiencia del cliente en cada canal?, ¿cuál es el mix de canales más apropiado?.

  4. Relación con el cliente; ¿qué clase de relacionamiento tenemos con nuestros clientes', ¿cuánto cuesta establecer ese relacionamiento?, ¿cuál es nuestro objetivo; adquisición, retención, penetración?, ¿cuánto impacta la calidad de la relación en el negocio?.

  5. Fuentes de ingreso; ¿cómo y por qué generamos ingresos?, ¿por qué valor que entregamos realmente nos pagan nuestros clientes?, ¿cómo pagan, y cómo preferirían pagar nuestros clientes?, ¿cuánto contribuye cada fuente de ingreso al total?, ¿pagan por transacciones individuales o recurrentes de largo plazo?.

  6. Recursos clave; ¿nuestros recursos claves son humanos, físicos, financieros, intelectuales', ¿son propios, arrendados, o los aportan los socios estratégicos?, ¿qué recursos se requieren para implementar las propuestas de valor?, ¿qué recursos requieren nuestras relaciones con clientes, nuestros canales, nuestras fuentes de ingreso?.

  7. Actividades clave; ¿qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor?, ¿qué procesos son estratégicos para garantizar rentabilidad?, ¿qué actividades necesitamos implementar para cumplir la promesa?, ¿qué actividades requieren nuestras relaciones con clientes, nuestros canales, nuestras fuentes de ingreso?.

  8. Red de socios y alianzas estratégicas; ¿quiénes son nuestros socios estratégicos?, ¿qué recursos claves adquirimos de socios estratégicos?, ¿qué actividades clave son llevadas por socios estratégicos?, ¿qué alianzas tenemos con no-competidores?, ¿qué alianzas tenemos para desarrollar negocios integrados en conjunto?, ¿qué alianzas tenemos con proveedores estratégicos?.

  9. Estructura de costos; ¿cuáles son los principales componentes del costo?, ¿qué recursos clave son más costosos?, ¿qué actividades clave son más costosas?, ¿en qué medida nuestra propuesta de valor se basa en costos bajos?, ¿en qué medida nuestra propuesta de valor se basa en diferenciación?.


  • Formulación de Nueva Estrategia; ver la Estrategia GO-TO-MARKET (segmentos, propuesta de valor, relacionamiento con clientes, canales y estructura de ingresos), y la Estrategia OPERACIONAL (alianzas estratégicas, procesos críticos, recursos clave y estructura de costos);

  1. Estrategia GO-TO-MARKET; a partir del análisis del Business Model Canvas y de las amenazas estratégicas detectadas, se debe formular colaborativamente entre todos los participantes las oportunidades y la estrategia "Go-to-Market" que agrupa las dimensiones que "miran al cliente" del modelo de negocios de la empresa.

  2. Estrategia OPERACIONAL; a partir del análisis del Business Model Canvas y de las amenazas estratégicas detectadas, se debe formular colaborativamente entre todos los participantes las oportunidades y la estrategia "Operacional" que agrupa las dimensiones que definen el modelo operacional de la empresa.

  • Formulación de Objetivos Estratégicos y sus KPI y/o OKR (Agile); definición de Objetivos Estratégicos para próximo año, definición de KPI y/o OKR con sus indicadores de Gestión, Planes preliminares de acción para el próximo año y acordar seguimientos. Una vez revisado el modelo actual y las amenazas encontradas en la roda anterior, se debe explorar participativamente las opciones estratégicas para NEUTRALIZAR las amenazas y APROVECHAR las oportunidades. Junto a eso, se deben seleccionar y describir con Post-it de color los objetivos estratégicos y actividades consideradas de más alto impacto por cada una de las 9 dimensiones. Una vez definidos, se debe escoger 1 o 2 KPI que permitan medir el logro e cada una de las dimensiones, para su posterior ejecución y evaluación.

El ideal es hacer un seguimiento a esta ruta anual, e idealmente establecer los Planes de 5 años. Es importante que el facilitador-consultor haga un acompañamiento que se prolongue por al menos 6 meses o incluso 1 año, si se desea que la ejecución se asegure. Está demostrado que el efecto del conocimiento adquirido sin el acompañamiento de un entrenador, genera una meseta que luego cae al nivel anterior el conocimiento, en cambio con un entrenador, se proyecta crecientemente a futuro. No es que entrenador sea mejor que tu para jugar el partido (es cosa de ver el tenis, u otros deportes), sino que te guía, te acompaña, te aconseja, posee experiencia de otros partidos, y es capaz de sacar lo mejor de ti.

Recuerda, estamos para ayudarte, escríbenos a contacto@blue-cg.com.


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